Значимость отдела предпроверочного анализа в конкретном налоговом органе зависит от руководства. Одни руководители видят в нем достаточно хороший инструмент для манипуляций бизнесом и интересами (например, администрацией, правоохранителей и даже внутри налоговой), другие расценивают отдел как вспомогательное звено в достижении общих задач налогового органа, третьи - не понимают работы отдела. Отсюда и начинается формирование отдела ППА.
В первом случае руководители налоговых органов лично участвуют в формировании отдела, чтобы в него не попали “лишние” люди. В начальники отделов берут лиц, которым доверяют или на которых делают ставки в ближайшем будущем. Им доверяют некоторые «проекты», ставят нестандартные задачи. Руководители налоговых органов понимают, что отдел «политический», поэтому и действовать нужно в данном отделе соответственно и аккуратно. Сотрудников в такой отдел набирают из числа своих в инспекции.
Может играть роль «налогового спецназа» при полной комплектации из мыслящих инспекторов: действовать быстро, точно, качественно и на нужных лиц (кому ВНП назначить, ком доплатить добровольно, кому быть более сговорчивым и т.д. в зависимости от целей). Формируется отдел чисто на работу ППА/планирование ВНП, изредка может совмещать в себе функции блока истребования документов по поручениям иных налоговых органов. С разрывами по НДС (ФРПВ) работает только конкретно в случае ППА на плательщика.
Второй вариант формирования отдела уже меньше интересует руководителя налогового органа, он может принимать непосредственное участие но уже по желанию. Формированием отдела больше занимается курирующий заместитель руководителя вместе с начальником отдела, но с учетом интересов в людях Руководителя. В данном случае и отдел уже может носить более комбинированный характер, например: в одном отделе и ППА и КАО или иные разновидности гибрида. Формируется отдел в основном из людей в налоговой, но могут быть взяты люди и извне. Работа отдела в данном случае направлена на планирование выездной налоговой проверки и работу со всевозможной палитрой разрывов по НДС.
Третий вариант, когда руководитель вообще не понимает сути отдела ППА, потому что в глазах руководителя всю доказуху собирают отделы КНП и ВНП. Формирование отдела в таком случае чаще на начальнике отдела и курирующем Заместителе (без одобрения Зама человек в отдел не попадет, причины могут быть разными). Людей могут набрать как и с инспекции, так и со стороны. Поведение руководителей в таком случае может быть просто обусловлено тем, что он не работал ранее в контрольной блоке (например, всегда курировал работу урегулирования задолженности и/или банкротства).
В таких случаях может и самого отдела ППА не быть, он может быть внутри отделов ВНП или КНП/КАО как отдельный блок. Либо такой отдел ППА занимается и написанием актов по камеральным проверкам или заключений по выгодоприобретателям. Функционал начинает страдать и основные цели отдела размазываются о цели других отделов.
При распределении квартальных премий отдел ППА находится в середине (или чуть выше) рейтинга отделов (есть бальный рейтинг отделов, от которых зависит роль премиальных показателей). Поскольку остальные премии одинаковы и зависят только от должностей, инспекторы ППА получают выше среднего по налоговому органу.
Таким образом, роль отдела большая, но в глазах руководства может быть искажена. При правильной постановке задач отдел и люди в нем работают намного эффективнее, а для налогоплательщиков от такого отдела возникает настоящая головная боль.
